一、战略联盟形成的诱因
依托于多年的互联网核心技术沉淀，致力于为创业者与企业提供符合企业“互联 网+”战略的服务，目前，己为众多企业 、上市公司及事业单位提供的技术服务。漫云精研技术，用心服务，欢迎全国企业来电洽谈合作。漫云特别设立战略研究室，与互联网各领域内前端从业者及保持长期密切沟通，因地制宜形成漫云特的市场敏锐性和行业前瞻性， 推出多项创新产品，并取得了骄人的市场业绩！依托于多年的互联网核心技术沉淀，致力于为创业者与企业提供符合企业“互联 网+”战略的服务，目前，己为众多企业 、上市公司及事业单位提供的技术服务。漫云精研技术，用心服务，欢迎全国企业来电洽谈合作。依托于多年的互联网核心技术沉淀，致力于为创业者与企业提供符合企业“互联 网+”战略的服务，目前，己为众多企业 、上市公司及事业单位提供的技术服务。漫云精研技术，用心服务，欢迎全国企业来电洽谈合作。依托于多年的互联网核心技术沉淀，致力于为创业者与企业提供符合企业“互联 网+”战略的服务，目前，己为众多企业 、上市公司及事业单位提供的技术服务。漫云精研技术，用心服务，欢迎全国企业来电洽谈合作。目前，我们拥有成功客户案例两千多起，自主研发版权25个，覆盖150个行业类目。迅速的市场反应，的技术团队，为漫云奠定了软件产品开发实力的高起点。依托于多年的互联网核心技术沉淀，致力于为创业者与企业提供符合企业“互联 网+”战略的服务，目前，己为众多企业 、上市公司及事业单位提供的技术服务。漫云精研技术，用心服务，欢迎全国企业来电洽谈合作。漫云特别设立战略研究室，与互联网各领域内前端从业者及保持长期密切沟通，因地制宜形成漫云特的市场敏锐性和行业前瞻性， 推出多项创新产品，并取得了骄人的市场业绩！漫云特别设立战略研究室，与互联网各领域内前端从业者及保持长期密切沟通，因地制宜形成漫云特的市场敏锐性和行业前瞻性， 推出多项创新产品，并取得了骄人的市场业绩！战略联盟作为九十年代兴起的一种组织形式已经成为企业提升成本竞争力、分散创新风险，实现跨区域与跨国经营所采取的一种战略模式。从企业竞争力的角度来看，战略联盟是组织方式，更是战略手段。作为战略手段的战略联盟主要有四个方面的效应。
1、规模经济。规模经济是实现企业低成本竞争优势的常用途径。企业通过组建战略联盟的形式，分摊研发成本、营销成本、生产成本可以获得规模经济带来的利润。目前，70%以上的战略联盟都是基于技术开发的战略联盟。而技术战略联盟的一个主要目的就是实现R&D的规模经济。
2、范围经济。范围经济是一种通过不同价值链之间或者同一价值链上的不同环节相互整合从而取得的协同效应。在旅游行业，通过客户聚集商与服务提供商的战略联盟有可能产生一种附加的利润，这种利润很大一部分来源于寻找、谈判、签约、监督等交易成本的节约。
3、速度经济。战略联盟在九十年代兴起的一个原因是自九十年代起，已进入一个变化的时代。速度成为企业竞争优势的一个来源。战略联盟可以节约企业进入新的市场、开发新的产品、积聚新的资源的时间，从而实现速度经济。
4、共生经济。企业之间相互学习，实现优势资源的互补被证明为企业获得高寿命的有效途径。企业着眼于整个联盟的竞争力的提升而不是自身竞争力的提高，可以使得企业获取更加持续的竞争力。思科系统、丰田汽车都是共生经济的获益者。
二、战略联盟的基本类型及特点
从不同的角度观察，企业战略联盟呈现不同形式与特点。而同一个企业也会有多个不同的战略联盟。例如IBM公司就有2000多个不同形式的战略联盟。一个有利且较简单的分类方式可以将战略联盟分为横向、纵向与非相关的战略联盟。
1、纵向联盟。纵向联盟主要是指处于产业链上下有关系的企业之间建立的联盟。这种联盟广泛应用于制造商与超市之间（制贩同盟）、汽车制造商与配件提供商、服饰企业等。这种联盟的关键是处于价值链不同环节的企业采取化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式
2、横向联盟。横向联盟主要是指提供同一产品或者服务的企业之间建立的联盟形式。这种联盟的焦点主要集中在市场、技术两个方面。通常的方式是企业为了进入新的市场，利用技术换取联盟者对本地市场的知识。这种联盟在跨国经营中应用的比较多，经常采取50—50的股权形式成立新的和子公司。较为成功的例子有富士与施乐公司合资成立的富士施乐公司。国内荣事达与海信签订的战略联盟中关于通信等新领域的合作也打算采取股权的形式。
3、非相关的联盟。这种联盟企业在产业链上并没有明显的联系，但也许存在同一市场，相同的渠道等联系而结成联盟。如麦当劳与可口可乐、肯德基与百事可乐。
三、影响战略联盟成功的主要因素
根据有关资料显示，战略联盟的成功案例远远少于失败的案例。通过对失败与成功案例的分析，以下几个因素往往决定联盟的成败。
1、核心资源。战略联盟可以聚集相关资源，但是不能替代自身核心能力的建设。参与战略联盟的企业能否利用自身的核心资源为客户提供服务，企业拥有的这项能力是不是特且持久对战略联盟的长期性具有决定作用。
2、股权。股权关系是企业在组建具有关键性战略联盟时不可回避的问题。对有股权的合资企业的研究结果表明，各占50%的合资企业成功的几率更高。说明在战略联盟中，不能够立足于股权的权力分配，而是相互协作。
3、冲突管理的能力。与单一的企业相比，战略联盟更容易出现组织冲突。良好的冲突管理的能力是解决战略联盟危机的关键。
4、共同的利益。没有永远的朋友与敌人，只有永远的利益。无论是横向还是纵向联盟，共同的利益总是在联盟中占有重要地位。兼顾联盟双方的利益，而不是各自的利益是处理联盟关系的出发点。
5、实力相当的合作。合作双方的实力相当，彼此势均力敌的合作成功的可能性要大于一大欺小的合作。
